进军光伏储能 中兴派能力图将跨界创新做到极致
【大比特导读】对话上海中兴派能能源科技有限公司(以下简称“中兴派能”)董事总经理袁巍，听他畅谈这家2009年成立、电池行业起家的企业是如何触及分布式储能市场，又是怎样做到在国内“环顾四周已无对手”的境界?
------访中兴派能董事总经理袁巍
能源互联的浪潮席卷而来，令许多能源类企业心潮澎湃。富含创新因子的企业当然不会错过这波大趋势，没准就能借势而起。明媚的四月天，对话上海中兴派能能源科技有限公司(以下简称中兴派能)董事总经理袁巍，听他畅谈这家2009年成立、电池行业起家的企业是如何触及分布式储能市场，又是怎样做到在国内环顾四周已无对手的境界?
光伏储能：4000户家庭、2个物流中心和3个服务中心
中兴派能专注于磷酸铁锂电池的正极材料、电芯、BMS(电源管理系统)与各类应用系统的研发、生产和产业化，是深圳中兴新通讯设备有限公司(以下简称中兴新)旗下全资子公司。中兴新始创于1985年，是国务院确定的全国520户重点国有企业之一。
进入分布式光伏储能领域前，中兴派能在低温高倍率电池、启动电源、云计算中心储能、通信络储能等领域已风生水起。光伏储能是乐衷跨界创新的中兴派能的又一个细分市场。自去年下半年进军国际分布式光伏市场以来，目前海外已有2000个家庭在用我们的储能电池，袁巍告诉SOLARZOOM。
今年势头较猛，这个数据至少翻番。袁巍表示，去年中兴派能的销售额突破1.2亿，今年或可达到2.6亿元。他预测2015年光伏储能的销售收入将占到公司总销售额的1/3。
短短时间内在国际分布式光伏市场上有如此迅猛的发展势头和相当可观的客户数量，自然有其独特之处。作为中兴派能的领头人，袁巍有着清晰的战略布局和颠覆性的战术打法。他认为，回归用户核心利益，具备本地的核心能力，以及创新能力，是中国企业得以在国际市场立足的三大法宝。
自2014年光伏行业回暖后，大家讨论比较多的是资本如何和产业结合。袁巍认为，所有的商业模式都基于一个假设：你的产品没有问题。而一旦产品出问题，商业模式必然瓦解。中国光伏产业应回归用户的核心利益，即做出可靠和可信的产品，这是光伏电站长达25年寿命的保障，也是企业的发展基础和核心价值。
其次，企业是否具备本地的核心能力。这包括是否形成本地服务能力，有无仓储物流中心，以及是否建立本地品牌。
拿本地服务能力来说，售前销售和售后服务是中国人还是本地人就是差异的体现。举个例子，用户拨打销售电话，他听到的是中国英语、新加坡英语、印度英语还是本地英语，感觉是不一样的。再比如，用户手里的产品说明书，是简单的两页纸还是详实规范的小册子，也是细节和竞争力的体现。据了解，中兴派能今年将在光伏储能产品上作出较大调整，以符合客户的多方位需求。
去年，中兴派能在欧洲的物流中心-荷兰建立了仓储物流系统，基本可以覆盖其主要市场。今年将在澳洲新增一个物流中心，在澳洲、德国和英国三地建立本地服务中心，践行本土化服务策略。全球化趋势下，响应速度就是竞争优势，这从某种程度上决定了你是中国公司还是国际化公司。
在袁巍看来，最难的一点当属在当地建立国际化品牌形象。建立本地品牌不是媒体上和展会上大肆宣传，而是用户对公司产品和服务的感知和认可。用户在能接触到的地方，实实在在地感知到一个有质量的品牌。这包括很多基础和细节性的工作。
最后一点是创新。一个行业能否朝气蓬勃的发展，核心是创新。创新在于能否抓住用户的痛点，能否给用户带来附加的价值。
目前看来，中兴派能是唯一一家在国际光伏储能市场做得比较成功的中国企业。袁巍打趣道，会有这种感觉：环顾四周无人，而前面已经开打了。跟你竞争的都是松下和三星等知名企业。话语间，听出了些许高处不胜寒的意味。
去年11月份，欧洲最大的太阳能分销公司K公司安排两家公司给他们的分销商和子公司做储能方面的培训，一家是三星，另一家就是中兴派能。
在国际光伏市场的开拓中，企业应如何定位，该如何发展，这两个问题让袁巍不断反思。在这个领域(分布式光伏储能)，我们代表中国企业走进国际市场，带来了积极正面的效应。
更大的版图：电池梯次利用和能源互联
商业模式是袁巍接受采访时提到最多的一个词。中兴派能始终关注用户的体验，这促使其在各个细分领域持续创新。未来将不断有新的解决方案促进商业模式的成熟和完善，袁巍表示。
在光伏储能市场，善于创新的中兴派能当然不会仅仅停留于做储能产品的供应商，袁巍的目光早已瞄准能源互联。
但凡一个商业模式，首先考虑的是挣钱效益。能源互联将分散的资源收集起来，让能源可以自由交易。之后，拥有大数据和资源的能源互联平台被大的资本接盘，这些资本看重的是长远收益。最终的结果是，平台上所有的参与者都有利可图。能源互联催生了健康的商业模式，让能源成本更低了。
能够搭载上能源互联这趟快车，袁巍还有一个法宝--对电动汽车动力电池的梯次利用。也就是将退役的电动汽车电池做成储能电池。
根据国家发展新能源汽车的相关规划，到2015年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量将超过50万辆;到2020年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车生产能力达200万辆，累计产销量超过500万辆。在巨大的增量空间下，由于新能源汽车的核心部件是动力电池，如何处理电动汽车上报废下来的动力电池将成为该行业面临的一大难题。
未来电动汽车报废下来的电池千军万马，扔掉污染环境，浪费资源，如果经过非常复杂的处理过程，转变为储能电池，将是很好的再利用。
那么，这个非常复杂的处理过程到底有多复杂?袁巍向介绍了整个技术的五大门槛：第一，安全地拆解废弃电池;第二，评估废弃电池的健康度。在回收的渠道中可能很多电池没有历史记录，因此这一环节需要具备相当的评估手段;第三，根据细分市场的需求，预测废弃电池的寿命模型，这是最核心和最难的地方;第四，根据不同领域的需求，匹配一定的硬件和软件;第五，市场的承接能力是否成熟。面对将来电动汽车上报废下来的巨量电池，未来谁能占据市场优势，取决于其自身在各个储能市场是否具有相当大的占有率，是否承接得了这个庞大的市场。
作为国家863项目，中兴派能早在2011年就开始对电动汽车动力电池的梯次利用进行研究。根据袁巍的设想，通过梯次利用做成的储能电池成本将降到现在的1/3左右。这一技术将是颠覆性的。袁巍的眼睛闪烁着光芒。
再利用后的储能电池成本很低，将降低能源交易成本，这就是储能对能源互联的意义所在。
手握梯次利用的精湛技术，且早已布局各个储能细分领域，剩下的就是风口了。袁巍认为，凡事皆有内因和外因，梯次利用在技术上可行，目前在等待外部条件的成熟。电池报废下来的量还不足以形成一定的市场规模，国家和地方的标准和相应的法律法规也有待完善。此外，储能市场还在发展，还未形成一定的承接能力。袁巍预测1-2年内电池梯次利用的市场或可爆发。
做企业秘诀：想好定位和细分市场
谈及中兴派能，袁巍一定会举吃苹果、种苹果树的例子。我们吃苹果，不是去买，而是种一棵苹果树。
他说，中兴派能是以一个比较笨的办法做产品。从正极材料做到电池和后端的软件硬件，到各种应用全部自己做。因为可靠，因为种瓜得瓜，种豆得豆，这样的苹果吃得放心。
这让中兴派能在电池行业颇显另类。另类的因素不仅于此，还包括创新。中兴派能常常是提前一两年布局某一细分市场，等大家都意识到了市场有利可图时，他们几乎已经站稳了。
通俗地讲，创新才有朋友。有创新思维的好的公司将形成产业联盟，共同活下来，谋求大的发展。剩下的慢慢被边缘化，或者被淘汰。袁巍早已将创新融入到企业发展的血脉。
创新一方面是同行觉得你有合作价值;另一方面，我也要选择，我们没有能力为所有人提供服务，只给有限的客户提供最好的服务。
据了解，在电池行业，中兴派能的客户主要分为两种：一半是国外客户，另外一半国内客户均是上市公司。比如上述提及的梯次利用技术，中兴派能正在跟几家大的汽车厂商进行深度合作。
创立中兴派能前，袁巍在中兴通讯有14年国内和海外工作经历的经验，在研发、市场、战略规划等多个核心体系担任领导职务。在同行和同事的眼中，他极具运营经验、创造性思维方式和国际化视野，擅长带领企业在新兴领域里，通过创新实现发展并逐步获得领先地位。
袁巍告诉，做企业要考虑两件事情：第一是定位，想清楚你为谁服务，这将决定企业的生或死;第二，做好细分市场。比如，新能源再好，但不是其中所有的行业和企业都好，要想好企业适合做哪个细分市场。
袁巍将中兴派能定位于做好工业级的配套，它的细分市场则包括云计算中心、通信络、启动电源、电力监控、医疗器械，甚至空调行业。光伏储能是伴随着整个光伏行业的发展而催生的细分应用，在袁巍看来，这个市场极具发展潜力，并且到时候了。
子弹备足了，准备大干一场。袁巍对中兴派能的跨界创新蓝图了然于胸，一系列计划也在紧锣密鼓地筹备中。